Miccihè: basta con i salvataggi si torna a finanziare lo sviluppo

Gaetano Miccichè, 56 anni, palermitano, sposato, tre figli: è il nuovo presidente di Banca Imi. Ha iniziato alla Cassa di Risparmio siciliana e, dopo un master alla Bocconi, è passato al settore privato come responsabile della finanza di Rodriquez, cantiere navale di Messina che mantiene il primato di essere stata la prima azienda isolana a quotarsi a Piazza Affari. Dalla città dello Stretto a Genova come liquidatore del gruppo Gerolimich-Unione Manifatture. A Milano come amministratore delegato di Santavaleria (gruppo Varasi). Amministratore delegato di Olcese dal 1997 al 2001. Poi l'arrivo a Banca Intesa dove lo chiama Corrado Passera, prima per occuparsi delle grandi aziende, poi di tutte le imprese clienti dell'istituto, oltre che di tutto l'investment banking e l'estero. Dopo la fusione ha aggiunto la presidenza di Banca Imi. E in questa intervista spiega le strategie e gli sviluppi dell'istituto.
Domanda. Lei è a capo della divisione corporate e investment banking di Intesa Sanpaolo. Quali sono l e caratteristiche che contraddistinguono la sua attività e come cambierà dopo la maxi-fusione?
Risposta. Intesa Sanpaolo può contare su circa 18 milioni di clienti in Italia e all'estero. La divisione corporate e investment banking segue grandi e medie imprese del nostro Paese sia nel mercato nazionale che all'estero. A queste si aggiungono tutte quelle aziende sotto i 150 milioni di fatturato che dimostrano interesse a internazionalizzazione, innovazione e disponibilità all'apertura del proprio capitale. La divisione corporate è organizzata per accompagnare le aziende 365 giorni l'anno. Da un lato attraverso figure professionali che seguono passo dopo passo la vita e la storia dell'impresa, dall'altro con delle strutture pronte a supportarne le scelte o le necessità che si presentano.
D. E stato nominato presidente di Banca Imi, storico competitor di Mediobanca: quali sono le strategie di sviluppo? E che fine faranno le partecipazioni estere dell'Imi?
R. Il progetto che ha portato alla nascita di Intesa Sanpaolo ha favorito l'incontro anche di quelle realtà che si trovano a operare sui mercati esteri. E l'integrazione con Caboto darà vita alla principale realtà del settore, nel nostro Paese. La divisione corporate può oggi così contare su una rete, al di fuori dei confini nazionali, di 44 unità operative tra banche, filiali e uffici di rappresentanza, in 35 Paesi nel mondo.
D. Intesa Sanpaolo si caratterizza come una grande banca italiana destinata a operare sul territorio. Avrà il compito di fornire risorse finanziarie alla ristrutturazione e al rilancio dell'industria: condivide questa definizione?
R. Assolutamente sì, e nell'accezione più completa di quello che tale impegno comporta. Oggi infatti la logica del finanziamento finalizzato al salvataggio di questa o quella azienda non ha più ragion d'essere. L'importante non è solamente mettere a disposizione capitale, ma studiare attentamente con l'imprenditore gli interventi per sostenere i piani di crescita e le idee che egli stesso ha nel cassetto. Le banche e le aziende, con un incremento di fiducia reciproco, possono raggiungere obiettivi importanti. Tutto questo trova riscontro nelle modalità di intervento che mettiamo in campo quando decidiamo di intervenire a fianco di un imprenditore, guardando prima il progetto e decidendo di sostenerlo fino a quando questo non si realizza. Senza l'assillo del tempo.
D. Intesa Sanpaolo si è sempre posta come baluardo dell'italianità delle imprese: da Esaote dove avete sostenuto la cordata del management ad Alitalia dove assistete Air One. Ha ancora senso questa scelta nazionalistica nell'era della globalizzazione?
R. Sì e no. Ovviamente non si deve difendere l'italianità a tutti i costi. Bisogna però dire che quando portiamo a termine operazioni come Esaote, Sigma Tau, e Fila, nelle quali un campione nazionale riesce a competere a livello internazionale, o operazioni come Ferrarelle, dove un imprenditore riporta in Italia un patrimonio industriale del Paese, la soddisfazione per la nostra banca è sicuramente maggiore. Il sistema delle imprese italiane è sano, il momento è sicuramente positivo e conferme in tal senso arrivano da risultati economici in crescita. Intesa Sanpaolo vuole favorire, in tutti i modi possibili, lo sviluppo del tessuto industriale nazionale. Uno sviluppo che passa obbligatoriamente attraverso la crescita dimensionale, l'innovazione di prodotto e di processi, oltre, naturalmente, all'internazionalizzazione.
D. Lei è palermitano di origine, Intesa Sanpaolo, però, al sud non si è mai resa protagonista di operazioni importanti: perché?
R. Non sono d'accordo. L'attenzione del nostro gruppo per il sud è tangibile. Molte aziende del Mezzogiorno sono nostre clienti, e ci sono numerose storie che abbiamo aiutato a realizzarsi. Parlavo prima di Ferrarelle, ma ci sarebbero altri esempi da citare; le cose, comunque, potranno solo migliorare. Intesa Sanpaolo è anche, tramite il Banco di Napoli, la più grande presenza creditizia nel Mezzogiorno. Possiamo portare al sud investitori internazionali. Inoltre il meridione sarà uno dei cardini del nostro grande progetto sul turismo, avviato con l'operazione Grande Jolly che rappresenta il primo polo alberghiero italiano. Dapprima abbiamo acquistato il 49% di Nh Italia e anche una piccola quota di Jolly.
D. Come capo della divisione corporate di Intesa Sanpaolo, prima ancora che come presidente di Banca Imi, sta al crocevia dove si incontrano le strade di banca e impresa, vale a dire il più antico e controverso problema del sistema finanziario: qual è il suo parere al riguardo?
R. Ritengo che lo sviluppo dell'impresa passi necessariamente anche dalla banca. Per  noi il ruolo di una grande banca è anche e soprattutto quello di essere vicino alle aziende in tutti i momenti della loro vita, accompagnandole passo dopo passo nella crescita dimensionale, nella ricerca e nell'internazionalizzazione, fornendo gli strumenti necessari a raggiungere gli obiettivi prefissati. E questo può avvenire in tanti modi, tutti importanti ed efficaci: con il sostegno finanziario, con l'ingresso temporaneo nell'equity, con il sostegno a operazioni di turnaround e rilancio, con l'accompagnamento alla quotazione. Ma mi permetta di dire che prima di tutto è necessario che ci siano imprenditori seri e progetti credibili, con una visione di medio lungo periodo.
D. Come giudica la presenza degli imprenditori nel capitele delle banche?
R. Ritengo sia giusto. Non è un conflitto, ma una forma di investimento alternativo. Il  rischio che la banca possa essere più sensibile verso l'azionista-impresa non ha motivo di esistere quando ci si dà delle regole e le si rispettano. Lo sviluppo è fatto da comportamenti virtuosi e il conflitto può nascere solo se ci sono delle irregolarità nella gestione del rapporto con l'impresa azionista, se ci sono persone che eludono i loro doveri e i loro valori.
D. Lei ha gestito molti tra i più importanti dossier degli ultimi tempi: da Piaggio a Jolly Hotel. Qual è l'operazione che ricorda con maggior soddisfazione?
R. La storia di Piaggio è sicuramente un fiore all'occhiello della finanza degli ultimi anni. Piaggio aveva seri problemi ma le banche hanno voluto dare un'opportunità a un imprenditore serio e credibile come Roberto Colaninno. Il suo arrivo ha consentito di ribaltare la percezione negativa tra i fornitori, i clienti e i lavoratori. E stato il giro di boa, e adesso Piaggio vola, con soddisfazione di tutti. Prima di tutto delle banche e dei loro azionisti per i risultati finanziari dell'investimento.